История «успеха».
Не столь давно я работал в одной крупной компании, где было принято расчитывать заработную плату сотрудников, исходя из отработанных ими трудочасов. Данная схема применялась ко всем без исключения: к программистам, инженерам, аналитикам, менеджерам по рекламе, техническим писателям, юристам и т.п. Для учета трудочасов даже применялся специальный (и довольно-таки неудобный) проджект-сервер.
Казалось бы — простая и хорошая схема: рассчитать примерный фонд зарплаты (а это расходная статья) можно на год вперёд.
Но, как и следовало ожидать, в отчетах все сотрудники исправно отрабатывали 40 часов в неделю. Всегда. Все.
Было несколько «партизан», которые иногда забывали там отмечаться, но, в целом, в отчетах царила райская идиллия.
Наконец кому-то из руководства пришла в голову долгожданная мысль, что так быть не может…
После череды совещаний и собраний было принято решение, что теперь все отмеченные трудозатраты должны перепроверяться и утверждаться руководителями отделов.
Казалось бы — еще одно логичное и правильное решение. Как бы.
Но появился дополнительный объем искусственно созданной работы, на которую нужно тратить часть рабочего времени, а руководителям больших подразделений — существенную часть. Снизилась производительность труда так как, помимо собственно труда, нужно было еще потратить время, обосновывая, что ты делал и зачем.
Подобная попытка закрутить гайки не привела к какому-то особенному сокращению расходов, но зато сократилось полезное время, которое сотрудники могли потратить на производительный труд.
Руководство было серьёзно намерено добиться справедливости и пошло на еще один ошибочный шаг: в каждом отделе появился дополнительный сотрудник, которому теперь нужно было сдавать трудочасы на утверждение. Причем, утверждал он их не сам. Он их лишь проверял, визировал и передавал на утверждение руководителю. Это, видимо, была мера, направленная на разгрузку начальников отделов от этой лишней работы.
Данный «надсмотрщик», разумеется, по определению плохо разбирался в сущности труда сотрудников.
Первая обладательница этой должности в моем отделе, вчерашняя студентка, не понимала, зачем разработчикам нужна неделя на тестирование софта, так как полагала, что на это достаточно часа — «проверить чтобы работало, кнопки нажимались, на экране писалось что нужно».
Вскоре случилось то, что должно было случиться. На этой должности появилась другая, чрезмерно добросовестная сотрудница, которая выполняла работу «надсмотрщика» настолько усердно, что рядовым сотрудникам провести через неё свои трудозатраты без потерь было практически невозможно. Однажды восемь ключевых разработчиков, недосчитавшись из-за ее принципиальности почти половины зарплаты, встали и уволились. Быстро набранные взамен них «мальчики и девочки» не обладали нужной квалификацией и не могли поддержать прежний уровень работы. По итогам года отдел упразднили, а два крупных проекта закрыли.
Так руководство компании одержало «пиррову победу» в борьбе за сокращение издержек
Разведка просчиталась
Как известно, что поощряется — то растёт.
Если программистам платить за количество строк кода, то появится «индийский код».
Если сотрудников расчитывать за количество трудочасов, в отчетах по трудозатратам появится максимализм.
И мы попадем в коллизию.
С одной стороны, компании, в лице её «эгрегора», важно, чтобы труд работников был интенсивнее, и трудозатраты на каждый проект сокращались.
С другой стороны, компания платит сотрудникам именно за трудозатраты, что поощряет последние к росту.
Это приводит к прямому столкновению интересов руководителя проекта и его подчиненных.
В этом споре побеждает тот, кто более принципиален.
Но тот ли это вопрос, в котором нужна борьба? Станет ли кому-то лучше от победы в ней? Ведь на кону не только уровень издержек, но и не менее важное — лояльность сотрудников, как правило самых ключевых.
Ведь коммерческая компания — это коллектив людей, которые собрались для того, чтобы заработать денег и поделить их между собой. Коллектив держится на взаимном доверии. И в случае, если процесс дележа вызывает у кого-то сомнения в справедливости, и — боже упаси — конфликты, взаимное доверие тает на глазах. Руководство компаний чуть реже, чем всегда забывает о том, что их сотрудники — партнёры по общему делу.
Кесарю — кесарево, слесарю — слесарево
Как же правильно оценивать труд сотрудников?
Прежде всего, в оценке труда сотрудников должно поощряться (читай — оплачиваться) то, в чем состоит польза данного сотрудника.
Я предлагаю компаниям, внимательно относящимся к своим трудовым ресурсам, озаботиться более тонким и индивидуальным подбором схемы оплаты труда сотрудника, в зависимости от содержания его работы и той пользы, которую компания от него получает. Сегодня информационные системы уже достаточно мощны, чтобы вести параллельно несколько схем расчета.
Существующую практику, когда, для простоты, единой схемой накрываются целые отделы, пора упразднять.
По трудочасам
Все же есть труд, который можно оценивать только повремённо. Например труд кассира, охранника, водителя, секретарши, офис-менеджера и т.п. Размер приносимой ими пользы зависит практически только от времени, проведеного ими на работе.
Не делайте здесь ошибок и не ставьте зарплату кассира в строгую зависимость от количества обслуженных им клиентов. Он ничего не может сделать, если клиенты в какие-то часы просто не хотят посещать торговую точку.
Могут быть различные премии за хорошую работу, но основа — время.
По объему выполненных работ
Классическая сдельная схема. Работает только в том случае, когда результат труда сотрудника — некий целостный материальный или интеллектуальный объект, который он создал, будь то изделие, программа, рисунок, буклет, статья, смонтированная кабельная сеть, и т.п.
Здесь важно четко определить, что считать за оплачиваемую единицу работ, и не ошибиться. Тактически неверно оплачивать программисту объем кода, а не программу целиком, или аналитику объем ТЗ в страницах, а не само ТЗ целиком.
Обратите внимание, при этом не всегда важно, присутствовали ли они на некоем рабочем месте. Для многих из них достаточное рабочее место — ноутбук, который можно носить с собой. Эта схема наиболее подходит для расчетов с фрилансерами.
Премируются такие сотрудники за качественные результаты и ускоренную сдачу работ.
По объему принесенной прибыли
По такой схеме можно вознаграждать только тех, от кого непосредственно зависит размер прибыли. Прежде всего сюда относятся отдел продаж, рекламы и, отчасти, маркетинга. Отдел рекламы специфичен, потому что работа, совершаемая им сегодня, принесет прибыль где-то только послезавтра, что можно отследить по CRM. Кроме того, в отделе рекламы могут быть дизайнеры и копирайтеры, которых лучше рассчитывать сдельно.
Отдельный подвид такого способа расчетов — «по объему непотерянных средств».
Это важный фактор для отделов по работе с претензиями и должниками, внутреннего аудита, и т.п.
Гибридный расчет зарплаты
Во многих случаях имеет смысл гибридный расчет зарплаты, где часть ее расчитывается исходя из трудозатрат, а часть — на основе одной из схем по результатам труда, например, по сдельной схеме.
Это дает некоторую «подушку безопасности» для сотрудников, которые в какой-то период не смогли добиться результатов по причинам, не связанным с их ленью.
Еще один важный момент во всех «мотивационных схемах».
Это прозрачность и доступность для сотрудника информации о его зарплате, желательно в режиме онлайн. Информация должна включать не только конечную сумму, но и то, как она рассчитывается и почему она такова.
Разработчикам различных ERP-подобных систем — важная идея: сделайте личный кабинет сотрудника с детальной информацией о зарплате. Это должно быть интегрировано с модулем, где он отчитывается по работам, и где руководитель проекта управляет проектом. И это не должны быть разные системы!
Схема такая: есть некий виртуальный счет сотрудника, куда ежедневно или еженедельно «капают денюжки» по итогам его работы, с расшифровкой. И он этот счет видит. Раз или два в месяц накопившаяся сумма выдается сотруднику в виде зарплаты.
В этом заключается основная «магия» мотивации: ты предпринял некие усилия, и сразу увидел, как, и в каком размере они вознаградились.
Мотивационная схема, где вознаграждение «обещается где-то потом» — провальна, она вознаграждает, но не мотивирует.
Эти же деньги списываются со счета проекта, и это видит руководитель проекта в своем интерфейсе, с подробностями. Что кому списалось и за что. Не нужно тратить кучу времени на перенос данных из системы в систему, на письма, на звонки в финансовый департамент. Зачем это всё?
Уважаемые руководители и работники!
Если вы знаете схему расчета вознаграждений, которая, по вашему мнению, близка к совершенству, прошу поделиться формулой.
