Все мы знаем, что нынче модно говорить о мотивации сотрудников и соотв. что-то делать в этом направлении. Но, к сожалению, большинство попыток что-то сделать встречают 3 проблемы:
В результате мы получаем что-то вроде следующего набора: питание + ДМС + премии (ежемесячные, квартальные, годовые)
Разберемся по порядку…
Различные обеды, ДМСы, спортклубы и пр. — вещи в принципе правильные. В основном хочется ответить на тезис сотрудников «Нафига мне эти плюшки, лучше бы дали налом».
Так вот суть тут в том, что повышение з.п. на 2 т.р. вы забудете уже через пол года, а от того, что «кормят на халяву» вам будет хорошо и тепло каждый день. Наверное это уже в учебниках по HR пишут? ))
Вот теперь собственно о премиях. Рассмотрим различные варианты указывая сразу их недостатки.
Например квартальные или годовые.
Любая жесткая периодичность сразу сводит мотивационный эффект на ноль. Причина проста — регулярную премию сотрудник ожидает, она не является для него сюрпризом, он не испытывает положительных эмоций, когда получает ее. Эта премия воспринимается уже как само-собой разумеющееся и эти деньги распланированы уже за месяц до получения.
Вывод: единственный эффект, который тут можно получить — наказание в виде депремирования.
В дополнение ко всем недостаткам регулярных премий тут мы имеем еще и очень большой срок ожидания. Добавляются следующие проблемы:
Второй пункт более просто — никто всерьез не поверит, что на размер премии (новогодней) может повлиять то, как человек работает в конце зимы/весной и т.д.
Обычно такое бывает, когда некий коэффициент премии назначают в зависимости от достижений всего отдела/фирмы/филиала.
Проблема — отсутствие связи между реальными достижениями и вознаграждением.
Грубо говоря — если у нас есть отдел разработчиков и продавцов, то при низких продажах разработчики будут бубнить «эти уроды не могут ничего продать, мы не виноваты», продавцы же будут уверены, что «такое говно продать невозможно».
Кроме того показатели отдела — это всегда «средняя температура по больнице». Если показатель низок, то да, скорее всего все протупили, но, возможно, кто-то все-таки старался.
Ответ, естественно, прост — избежать все проблемы, описанные выше, а именно:
Премия должна быть четко связана с достижениями сотрудника как фактически так и по срокам.
Т.е. в идеале:
Не думаю, что открыл тут Америку все достаточно очевидно и лежит на поверхности, но почему же тогда так редко встречается толковый подход к премированию. Ведь премия, не породившая мотивацию — деньги на ветер.
Я считаю, что компенсация должна быть. К сожалению, мы жили (и живем) в условиях, когда инфляция высока. Люди уже просто привыкли, что зарплата постоянно растет.
В интересах руководителя отделить «естественный» рост зарплаты в силу инфляции и увеличение з.п. в силу профессионального роста. Причины в принципе те же, что описаны выше.
- Решение задачи поручают тем, кому в принципе то все-равно. Главное изобразить деятельность и отчитаться.
- Решение поручают тому, кто и рад бы достичь результата, но не умеет. Иными словами «почему хороший программист не превращается в хорошего тимлидера».
- Поручают все нужному человеку, он, вроде бы, рожает правильные мысли, но административные ограничения не позволяют реализовать задуманное.
В результате мы получаем что-то вроде следующего набора: питание + ДМС + премии (ежемесячные, квартальные, годовые)
Разберемся по порядку…
Нематериальная мотивация
Различные обеды, ДМСы, спортклубы и пр. — вещи в принципе правильные. В основном хочется ответить на тезис сотрудников «Нафига мне эти плюшки, лучше бы дали налом».
Так вот суть тут в том, что повышение з.п. на 2 т.р. вы забудете уже через пол года, а от того, что «кормят на халяву» вам будет хорошо и тепло каждый день. Наверное это уже в учебниках по HR пишут? ))
Материальная мотивация
Вот теперь собственно о премиях. Рассмотрим различные варианты указывая сразу их недостатки.
Любые регулярные премии
Например квартальные или годовые.
Любая жесткая периодичность сразу сводит мотивационный эффект на ноль. Причина проста — регулярную премию сотрудник ожидает, она не является для него сюрпризом, он не испытывает положительных эмоций, когда получает ее. Эта премия воспринимается уже как само-собой разумеющееся и эти деньги распланированы уже за месяц до получения.
Вывод: единственный эффект, который тут можно получить — наказание в виде депремирования.
Годовая премия
В дополнение ко всем недостаткам регулярных премий тут мы имеем еще и очень большой срок ожидания. Добавляются следующие проблемы:
- Очень сложно оценить реальную эффективность сотрудника за такой срок
- Сотрудник не видит причинно-следственной связи между достижениями и вознаграждением
Второй пункт более просто — никто всерьез не поверит, что на размер премии (новогодней) может повлиять то, как человек работает в конце зимы/весной и т.д.
Премия на основании общих показателей
Обычно такое бывает, когда некий коэффициент премии назначают в зависимости от достижений всего отдела/фирмы/филиала.
Проблема — отсутствие связи между реальными достижениями и вознаграждением.
Грубо говоря — если у нас есть отдел разработчиков и продавцов, то при низких продажах разработчики будут бубнить «эти уроды не могут ничего продать, мы не виноваты», продавцы же будут уверены, что «такое говно продать невозможно».
Кроме того показатели отдела — это всегда «средняя температура по больнице». Если показатель низок, то да, скорее всего все протупили, но, возможно, кто-то все-таки старался.
Что же делать?
Ответ, естественно, прост — избежать все проблемы, описанные выше, а именно:
Премия должна быть четко связана с достижениями сотрудника как фактически так и по срокам.
Т.е. в идеале:
- Премию должен назначать непосредственный (самый ближайший) руководитель, который должен знать о реальных достижениях сотрудника.
- Премия должна выдаваться «сразу». Т.е. задевелопил Вася классную фичу качественно и во-время — получи премию в конце месяца.
- Руководитель всегда может (лучше делать это сразу) объяснить почему столько, кому и за что выдано. Т.е. должна существовать достаточно формальная система оценок или руководитель должен быть достаточно компетентным, чтобы четко указать чем хорош Вася, что ему дали, и в чем фэил Пети, что давать пока не за что
Не думаю, что открыл тут Америку все достаточно очевидно и лежит на поверхности, но почему же тогда так редко встречается толковый подход к премированию. Ведь премия, не породившая мотивацию — деньги на ветер.
P.S. О росте зарплаты и компенсации инфляции.
Я считаю, что компенсация должна быть. К сожалению, мы жили (и живем) в условиях, когда инфляция высока. Люди уже просто привыкли, что зарплата постоянно растет.
В интересах руководителя отделить «естественный» рост зарплаты в силу инфляции и увеличение з.п. в силу профессионального роста. Причины в принципе те же, что описаны выше.