Пользователь
0,0
рейтинг
14 марта 2011 в 09:07

Управление запасами для небольших интернет-магазинов из песочницы

image
Вопрос управления запасами торгового предприятия является одним из базовых для повышения эффективности его работы. Обычно этот термин ассоциируется со сложными аналитическими моделями, которые составной частью входят в крупные компьютерные системы управления предприятием (ERP). Легко представить себе заумных аналитиков, работающих с гигабайтами накопленной статистики с какой-то отдаленной целью «повысить эффективность».

На самом деле, это так и есть. Но это не вся правда.

Сначала нужно осознать, что в сложность в этом вопросе зависит от теоретической подготовки человека, который хочет заниматься анализом. С другой стороны, для небольших торговых предприятий сложная модель и не нужна, а основные понятия упрощенной модели можно легко объяснить «на пальцах». Дальше речь пойдет именно о такой простой и легкой для понимания аналитической модели.

Аналитическая система, о которой мы будем говорить дальше, была разработана как дополнительный модуль управления запасами для небольшого интернет-магазина. Для ее работы используются статистические расчеты – то есть накопленной информации о продажах должно быть достаточно для статистически корректных выводов. Можно рекомендовать использование этой модели с информацией о продажах не менее чем за 10-15 периодов между заказами.

Эффективное управление запасами


Что значит слово «эффективность» при управлении запасами? Какое состояние дел будет считаться идеально эффективным?

Ответим на этот вопрос так. В процессе перехода товара от производителя через магазин к покупателю идеальный случай – когда магазинная наценка за товар остается в магазине, а товар на склад магазина не попадает вовсе – сразу перевозится к покупателю. Как говорится, «торговля с колес». Вполне осуществимый вариант.

Однако в обычном бизнесе такое происходит редко. Вот, к примеру, возможные проблемы:
  • Производитель продает товар только оптом. Приехать за каждой единицей заказанного товара не получится.
  • Производитель требует предоплату за получаемый товар. Придется взять предоплату с покупателя, после чего быстро получить товар у производителя – рискованно.
  • Доставка товара от производителя сложна и длительна (через таможню, к примеру). Чаще всего покупатель хочет заплатить денег и получить товар сейчас. Ждать он не будет.
  • Сезонный спрос. На пике сезона производитель не справляется с поставками и торговать становится попросту нечем.
  • И т.д.

Поэтому эффективность в нашем случае – это баланс между денежными средствами, замороженными в виде товара и скоростью его доставки покупателю. Мало товара на складе (и есть свободные деньги) – при резком повышении спроса станет нечем торговать. Время идет, прибыль не зарабатывается, а через накладные расходы (зарплата, аренда, коммуникации и т.д.) деньги начинают утекать. Много товара на складе (и нет свободных денег) – спрос может поменяться, товар устареть, и магазин не сможет выручить за него деньги в нужном количестве.

Наиболее удобный и эффективный способ работы в такой ситуации – индивидуально рассчитывать необходимые объемы и затраты в зависимости от типа товара. В нашем случае используем метод под названием «ABC-XYZ анализ».

ABC-XYZ анализ


Этот метод предполагает, что все товары, представленные в магазине, будут делиться (независимо) на группы ABC и XYZ по определенным признакам. Для деления на группы используются:
  • Вклад каждого товара в общую сумму продаж за все время
  • Среднее количество продаж каждого товара за каждый период между заказами
  • Отклонение от среднего количества продаж в каждом из периодов

Деление на группы A, B и С делается на основании вклада товара в общий объем продаж. В его основе лежит «Прицип Парето» — 80% суммы продаж делается за счет 20% товаров. Соответственно, товары группы A – это позиции, которые дали 80% вклада в общие продажи. Для группы B – еще 15%, для группы C – остальные.

Разбиение на группы X, Y и Z позволяет провести классификацию товаров в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Для анализа используется понятие коэффициента вариации, который показывает, какую долю среднего значения этой величины (среднее арифметическое) составляет ее средний разброс (усредненное отклонение от среднего арифметического). Чем меньше величина коэффициента вариации, тем точнее Вы можете спрогнозировать величину.
  • Группа X — товары характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
  • Группа Y — товары характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.
  • Группа Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Товары групп АX и BX отличаются высоким товарооборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. Товары групп AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары групп AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие всех товаров данных групп только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По этим группам следует пересмотреть систему заказов.

Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно использовать систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары непостоянного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть из них можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые запасы, из-за которых компания несет потери.

Товары групп А и В составляют основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Обычно для продукции группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В — достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

В модуле управления запасами границы групп можно менять. Описание модели дано по источнику.

Неработающие запасы


Неработающие запасы — товары, у которых длительное время отсутствуют продажи или имеющие запас больше необходимого. Обычно к этому классу относятся товары, у которых отсутствовали какие-либо продажи за последние шесть месяцев, либо складские запасы которых соответствуют более чем двенадцати месяцам продаж (на основе данных о средних продажах в месяц и их статистическом отклонении) – мало-используемые запасы и мало-оборачиваемые запасы.

В модуле управления запасами величину периода можно менять – неделя, месяц, квартал, год.

Уровень сервиса


После разделения товаров на группы ставится цель, которая соответствует эффективному управлению запасами. В нашем случае назовем эту цель «Уровень сервиса» — вероятность того, что товар окажется на складе при возникновении на него спроса; вероятность работать без дефицита.

В модуле управления запасами целевой уровень сервиса можно установить индивидуально для каждой из девяти полученных групп. Рассчитывается итоговый показатель эффективности управления запасами – средний уровень сервиса для магазина, и средние уровни сервиса для каждой из групп. В отчетах можно уточнить уровень сервиса вплоть до каждой товарной позиции.

Планирование заказов


Итогом каждого цикла работы по управлению запасами будет заказ (список товаров и их количество), который позволит привести уровень сервиса по каждому товару к целевой величине.
В модуле управления запасами заказ формируется таким образом.

1. ШАГ 1
  • Устанавливаются размеры групп ABC и XYZ и целевые показатели уровня сервиса для каждой группы.
  • Устанавливается периодичность заказов (величина периода между заказами) и прогноз роста продаж на следующий период.
  • Рассчитываются статистические данные по продажам

2. ШАГ 2
  • Выбираются параметры для товаров, по которым будет делаться очередной заказ:
  • Принимается решение, учитывать ли для заказа неработающие запасы
  • Формируется информация об очередном заказе – список товаров, данные по их группам и статистике продаж и количество для очередного заказа.

Недостатки


Как уже было сказано, здесь описана упрощенная модель управления запасами для небольших торговых компаний. Что же в ней упрощено?
  1. Нет учета товаров в пути.
  2. Предполагается, что заказы делаются один раз на период.
  3. Нет индивидуального прогноза продаж по каждому товару.
  4. Планирование производится на основе данных о предыдущих продажах с учетом общего роста или понижения спроса на весь ассортимент.

Есть куда расти в случае необходимости.
Сергей Рывкин @Juggler
карма
34,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое

Комментарии (34)

  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +1
      Самое забавное, что соответствие «Закон Парето» <=> 20/80 — это не совсем точно. Цифры могут быть произвольными, потому в этой модели я дал более широкий выбор.
  • 0
    Помню, когда мне преподавали анализ ABC меня удивила странная в то время для понимания зависимость: более ходовой товар лежит на складе в меньшем количестве, а менее ходовой в большем. Аргументами были такие мысли, как менее ходовой товар выгодно один раз положить в угол склада и не трогать, тем самым более эффективно использовать склад. И все же странно.
    А есть ли интересные зависимости, выявленные при использовании вашего модуля?
    • 0
      Если мы положим 10 единиц неходового товара, то, при его цене 1000р за единицу, мы похороним 10 тыр оборотных средств. С такой логикой очень даже просто можно сдуться из-за того, что товар, который лежит на складе, у нас никто покупать не хочет, а тот что хотят — тупо не на что купить/произвести.
      • 0
        Все именно так. А расчет позволяет сказать, сколько конкретно нужно, чтобы обеспечить определенный уровень сервиса.
    • +1
      Я полагаю, что это неверно — запас ходового товара должен быть больше.

      В моем модуле два шага — (1) разделить товары по классам (ABC, XYZ); (2) рассчитать количество в соответствии с уровнем сервиса и принадлежности товара к классу.

      Соответственно, ABC пропорциональны историческому спросу, XYZ — возможному качеству планирования.

      По опыту расчетов, на складе оказалось товара группы CX на 130% сервиса, группы С — 120%, а AX — на 55%. Есть повод задуматься и поправить баланс в обратную сторону.
    • +1
      Главная цель управления запасами — не эффективно использовать склад (это средство достижения цели), а уменьшить объем оборотных средств. Поэтому действительно странно что вам такое сказали.
  • +1
    Ваши речи да в головы администраторов интернет магазинов.
    В Киеве почти 90% торгуют из одних и тех же складов.
    Купить что-либо в Пятницу — невозможно. На выходных склады не работают. И это называется электронная коммерция.
    Если у кого-то есть свой запас — это чудо. Но за чудо нужно немного переплатить.
    Бред.

    • 0
      Ну, про этот вариант я тоже написал — он идеальный для владельцев магазина. Затрат никаких, а наценка идет в карман. Возможно, на рынке такие обороты, что потерять клиента из-за пустого склада выгоднее, чем заморозить деньги в складских запасах.
  • –1
    я как понял это тема Логистики? просто щас в университете изучаем, надо бы блеснуть умом перед преподавателем
    :)
    • +1
      Можно попробовать. В тексте есть ссылка на источник, где методика разделения на классы описана подробнее. В том же блоге можно нарыть еще много чего для пыли в глаза преподавателя…
    • +1
      Уж если очень хочется блеснуть, осмелюсь посоветовать глянуть в книжки Элии Голдрата (теория ограничений и управление цепями поставок). Только там не АБЦ-ХУЗ, а система гарантированного пополнения рекомендуется. Фактически тот-же АБЦ-ХУЗ, но только размазанный во времени.
      Только подход не очень классический, в универе долго объяснять придется, ну и если не получится, то быть вам записанным в экстра-радикалы от логистики :)
      • 0
        спасибо
        посмотрю на досуге
    • 0
      То, что последние лет 10 у нас называется «Логистика», в предыдущие десятилетия назывались ёмким русским словом «снабжение» :) Статья об этом же — о грамотном снабжении сиречь логистике.

      2Juggler — тэг «логистика» и вправду стоит добавить к топику, исключительно ради удобство поиска :)
      • 0
        Оба тега добавил.

        Я тут недавно пытался выяснить, «как это будет по русски» — как по русски назвать отдел логистики, как такие службы раньше называли на заводах? В общем, все сошлись на службе МТС — материально-технического снабжения. Также как новомодная служба офис-менеджера называлась АХО — администратовно-хозяйственный отдел.
        • 0
          Да, именно так, советские снабженцы — это и есть современные логисты.
          Ну а секретари — как были в АХО, так и перекочевали в офис-менеджмент :))
  • +1
    Кстати, у меня есть идея сделать интернет-сервис на основе этой методики — он почти готов, в течение недели заработает. Если есть заинтересованные — готов пообщаться.

    Эта же статья со скриншотами из магазина — здесь.
    • 0
      Мы это частично реализовали сервисе электронной-коммерции notando.com
      Если зайти в Демо, то в секции Товары->Отчеты: Продажи есть отчеты по количеству товаров, обороту и прибыли. Можно группировать по товарам, клиенту (посмотреть самых выгодных клиентов), группе товаров и складу.

      Исходя из этой информации пользователь может настроить минимальное количество товара на складе и проводить мониторинг Отчета по складу для своевременного осуществления необходимых закупок.
      • 0
        Много ручной работы. По моему опыту, если интернет-магазин небольшой и обслуживается 1-2 людьми, ее количество количество надо сводить к минимуму — иначе просто некогда ей заниматься. Плюс — удобство работы по интегральным целевым показателям (уровень сервиса) без дательного спуска на уровень отдельной позиции.

        Пока искал материалы на эту тему, накопал даже вот такой бесплатный вариант анализа. Так что, если хочется «поиграться в кубики» — варианты есть. Я искал простоту.
        • 0
          Для небольшого интернет-магазина такие вещи практически очевидны и без анализа. А вот для среднего и крупного магазина с большим ассортиментом все не так просто.
          • 0
            У нас в магазине склад 3000 позиций, обслуживают 1 человек + 1 parttime + курьер. Эти вещи не кажутся очевидными без конкретных цифр.
    • 0
      Если не секрет, как себя показала система? Понятно, что любая система всего лишь инструмент эффективность которого во многом зависит от способа использования, но какие-то общие выводы по системе все же имеются?
      • +1
        «Взрослая» система на работе успешно справляется с планированием на 8-10 месяцев и распределением 150-200 позиций товара на 200 производственнх площадок. Система, которую я представил в этой статье — планирование на 1-2 месяца на одну площадку 5000 наименований — работает тоже вполне успешно. Однако использовать бездумно не рекомендую — система позволяет считать «уровень сервиса» по каждой позиции на текущий момент, средний уровень сервиса по магазину, выделить высоко-маржинальные и быстро продающиеся товары для эффективного использования средств. При этом не учитываются сезонность (горизонт планирования 1 месяц) и новинки (по ним нет статистики продаж). Для корректного расчета нужна статистика продаж за 10-12 месяцев.
  • 0
    Не наезд, но скорее размышление:
    Очень хочется понять область применения данной технологии. Документы на отгрузку все равно будут выписываться в некоторой учетной системе (1С и т.д.) И товарный (партионный или нет) учет там-же будет вестись. Анализы продаж с распределением себестоимости и затрат там же будут строиться. Так зачем на сайте городить огород с ABC-XYZ, тем более упрощенным, если в любом торговом модуле это уже присутствует?

    Просто если идти дальше — то получится очередной учетный монстрик. А если не идти, то как-то половинчато.

    Кстати, АБЦ по обороту или по прибыли строите?
    А если по прибыли, то как себестоимость считаете (средневзвесом или среднескользом)?

    • 0
      Размышление правильное, только масштаб другой.

      У меня перед глазами реализация подобной (более глубокой) методики на 1С. Готового варианта нет, кастомизация стоила много тысяч $. Для микро-магазинов с оборотом 300-500К руб в месяц это неподъемно.
    • 0
      ABC строится по обороту. По прибыли было бы интереснее, но магазин не позволяет это делать автоматом.

      Поискал определения:
      • При применении средневзвешенной оценки средняя стоимость единицы списанных в производство запасов определяется как частное от деления общей себестоимости данного вида запасов на их количество. В расчет принимаются себестоимость и количество остатка материальных ценностей на начало месяца, а также поступивших за месяц запасов. Полученная себестоимость единицы умножается на количество запасов данного вида, списанных за месяц.
      • При среднескользящей оценке себестоимость отпущенной в производство единицы запасов определяется так же, как и при средневзвешенной. Различие в том, что себестоимость списанной партии запасов рассчитывается в момент их отпуска в производство, то есть учитываются только стоимость и количество запасов, ранее поступивших в соответствующем месяце.

      По этим определениям — использую первое.
  • 0
    В целом, можно воспользоваться еще и данными по тематике в wordstat.yandex.ru или попросить производителя поделиться внутренней статистикой сайта, чтобы понять, на какие группы или отдельные товары наибольший спрос.
    • 0
      Если мы говорим о небольшом интернет-магазине — не согласен. Продажи в данном конкретном магазине будут зависеть от многих параметров помимо рынка, поэтому планировать спрос на основе спроса на рынке — слишком оптимистично.

      Для раскрученных магазинов с активной рекламой и высоким рейтингом — полезно, хотя и непонятно как завязать абстрактный спрос на рынке и план продаж конкретного магазина. Но идея красивая.
  • +1
    Отличная заметка, спасибо. Электронная коммерция, будь она хоть трижды инновационной и четырежды веб-два-нольной, всё равно покоится на всё тех же «оффлайновых» экономических механизмах. Изменился товар, способ оплаты, но всё остальное — то же. Ответственно заявляю как сотрудник компании, имеющей интернет-магазин с многолетней историей :)

    Так что побольше бы таких заметок на Хабре. :)
    • 0
      Очень приятно, спасибо. Просто надо различать электронную коммерцию как дополнение к поставкам (товаров и услуг) с одной стороны, и платную среду обитания пользователей с другой. В первом случае все на самом деле завязано на оффлайне — поставщик что-то должен покупателю в обмен на деньги. Во втором — покупатель «сам себе злобный буратино» и оффлайновые механизмы снабжения и поставок уже далеко не на первом месте. Тут скорее работают механизмы СМИ, клубов и т.д.
      • 0
        Да, я конечно же имел в виду электронную обертку над реальным сектором экономики.
  • 0
    Реальная ситуация в дистрибюторской компании национального уровня. Мой отдел работает с одним заграничным поставщиком. Наша задача (поставленная руководством) простая — держать текущий остаток в размере 4-х месяцев средних продаж за последний год. Сезональности у продукта нет. Хорошей ровной ситуации по остаткам не было с тех пор, как мы сменили агента у поставщика. К примеру, в марте потери из-за нехватки товара составили, по моим грубым прикидкам, 50 000 долларов. Это примерно 15% от месячного оборота. Все усложняется условиями поставщика — мы делаем заказ за 5 недель вперед, этот заказ будет в пути примерно 3 недели. Самое интересное — если у поставщика идет обновление какой-нибудь линии продукции, то мы должны взять последний лот, затем 3-6 месяцев поставщик данную линию не выпускает, а потом выходит новая. Заказ на новую линию мы должны сделать за 6-12 месяцев до ее выхода (то есть, раньше последнего лота). Так как мы дистрибютор, то обязаны выполнять требование поставщика — непрерывно снабжать клиентов продукцией, поэтому лоты и новые линейки надо брать обязательно. Как вам?
    • 0
      Судя по всему, вам надо планировать продажи на 12 месяцев вперед помесячно и учитывать товар в пути.

      Я вижу перед глазами «взрослую» реализацию описанной идеи — время с момента заказа до поставки получается до 4-6 месяцев. Соответственно, идет скользящее помесячное планирование на 6 месяцев вперед. Плюс добавляется информация по реальным продажам для статистики и классификации. На основе всех этих данных делаются новые заказы.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.