Вы либо пользуетесь, либо, наверняка, уже слышали про Slack.

И это неудивительно – компания показывает ошеломительный рост по количеству активной аудитории.

Уже сейчас более 30000 различных команд и более 350000 пользователей ежедневно пользуется этой удобной платформой внутренних коммуникаций, а общая оценка бизнеса достигает $1 миллиарда.

Вы наверняка не видели Wall of Love в Twitter, где каждый желающий может выразить свое одобрение и восхищение. Таких пользователей — сначала скептических, а впоследствии открывших для себя отличный способ общения в работе, большинство.

При этом Slack не проводил дорогостоящих маркетинговых кампаний, не покупал вывески в центре Нью-Йорка, и, по-правде, почти не шлёт на почту сообщений рекламного характера. В чём же секрет?

Если какая-то тема и проскальзывает через весь рассказ основателя Slack Стюарта Баттфилда о пути продукта и компании, так это та, что он концентрировался на обратной связи от пользователей, и на основании их предложений выстраивал работу и усилия по развитию.

И вот уже Slack вышел на рынок приобретений, купив Screenhero — стартап, вышедший из Y Combinator и соперничающий с WebEx. Основные функции: предоставление голосовых звонков и возможности доступа к экрану другого пользователя для редактирования файлов. Пока что, уточняет Стюарт, Screenhero будет существовать отдельно и ничего не произойдёт с имеющимися у него пользователями, пока сервис не будет полностью интегрирован платформу Slack.

С присоединением команды Screenhero, общий штат Slack только перевалил за 100 сотрудников. Эти шесть человек из поглощенного проекта могут изменить Slack до неузнаваемости, ведь новостные ленты уже пестрят сообщениями о том, что скоро в Slack появится аудио/видео чат и кросс-платформенный PC/MAC доступ к экрану. Согласитесь – неплохо.



В эксклюзивном интервью Firstround Стюарт Баттфилд, CEO Slack и бывший со-основатель Flickr, рассказывает о стратегии выхода на рынок, приоритезации задач и приобретению клиентов.

Slack начал работу над продуктом в конце 2012 года, и к марту 2013 было сделано достаточно для того, чтобы начать активное тестирование уже внутри компании. В мае Slack открыл сервис для сторонних пользователей, убедившись в том, что платформой можно пользоваться.

"Мы упрашивали и умоляли всех своих знакомых и друзей, работающих в самых разных компаниях, попробовать продукт и выразить нам своё мнение". Cozy и Rdio были первыми компаниями, начавшими использовать Slack во внутренней коммуникации: "От шести до десяти компаний присоединились к нам вследствие личных просьб".

Почти сразу же после этого, инженеры Slack поняли, что продукт отлично масштабируется: "Моментом истины был случай с Rdio, команда которого была гораздо больше нашей: сначала Slack пользовалась только небольшая группа разработчиков, но вскоре все их инженеры, а за ними, и оставшиеся сотрудники начали общаться на нашей платформе — в общей сложности 120 человек".

Тогда же вылезла и все несовершенство продукта, исправлением которого сотрудники занимаются сейчас. Вооружившись этим знанием, Стюарт с командой внесли ряд правок в изначальные планы и начали процесс заново, с еще большим количеством команд, использующих платформу. К весне 2013 Slack был отполирован, и в августе, спустя всего 7 месяцев с начала работы, представлен публике.

"Конечно, это был наш бета-релиз, но мы не стали называть его так, потому что пользователи могли подумать, что продукт сыроват или ненадежен". Вместо этого, команда Стюарта взяла на вооружение технику «пресс-блитца», которая говорит, что вы должны использовать те инструменты привлечения пользователей, с которыми у вас хорошо получается работать. В первый день в Slack зарегистрировалось 8000 пользователей, двумя неделями позже, их число выросло до 15000.

Первый выученный урок был связан с типичной недооценкой силы традиционных медиа, в сопровождении запуска. Стюарт говорит, что на этом нужно концентрироваться в первую очередь, начиная общение за месяцы до выхода продукта и продолжая его недели уже после старта: "Дергайте за все имеющиеся ниточки. Работайте со своим PR-отделом или внешней компании для того, чтобы найти свой «крючок» – это может быть всё что угодно, от ваших сотрудников до ваших клиентов и инвесторов".

Что ещё более важно – медиа-история не заканчивается в тот момент, когда текст опубликован каким-либо изданием. Стюарт считает, что это лишь 20% от общего рецепта успеха: "Оставшиеся 80% – это люди, обсуждающие эту новость. Я почти никогда не захожу на новостные сайты – там слишком много контента, но я обращаю внимание на то, что выбирают и чем делятся мои друзья и знакомые".

Социальные медиа сделали игровое поле шире, поэтому вам придется бегать с тем, что у вас есть, это значит – берите любую ссылку и отправляйте её дальше, расширяйте круг аудитории за счёт собственных контактов.

Объясните пользователям, зачем им нужен ваш продукт?

Вот еще один интересный пункт раннего опыта Slack – вне зависимости от того, на какой стадии развития (Альфа/Бета) вы находитесь, как вы рассказываете о ней и управляетесь, она определит всё, что будет происходить с продуктом в дальнейшем. Выжмите каждую каплю фидбэка, которую только можно, за это время.

Slack выжал максимум, дав возможность протестировать сервис и посмотреть, что же он из себя вообще представляет, задолго до того, как анонсировал его публично. Нельзя сказать, что так было изначально задумано, скорее это получилось интуитивно: "К августу 2013, когда мы объявили об «открытии» платформы, у нас ещё не было такого фидбэка, как сейчас, ведь мы всего 7 месяцев занимались разработкой достаточно сложного продукта".

Наибольшим испытанием для Slack стал опыт продажи продукта командам и компаниям, а не просто одиночкам: "Для большинства компаний, обычно, сложнее обратный переход – от компании к единичному пользователю, которого мотивируют переключиться на использования платформы не только в работе". Можно сравнить это с Dropbox, которому, после пары первых использований, не трудно убедить пользователя в необходимости заплатить пару баксов за расширенное дисковое пространство. Slack было необходимо убедить компанию, состоящую из множества отдельных элементов, внедрить инструмент туда, где изменения принимаются обычно неохотно – в работу.

Основной же риск, в случае со Slack, заключается в том, что риск неприятия сервиса мультиплицируется – это значит, что если один из членов какой-то команды/компании отказывается от использования платформы, то, скорее всего, от него откажется вся компания.

Именно над решением этой проблемы и бились инженеры и менеджеры Slack в течение бета-периода: "Мы создали огромное количество материала, для того чтобы объяснить преимущество использования Slack любому пользователю, рассказать, как это работает. Отдельно стоит сказать и об администраторах команд – тех, кто создает пространства для общения. Нашей основной целью было дать этим людям всю необходимую амуницию для того, чтобы убедить их переключиться на Slack".

Так как внутрикорпоративные коммуникации – относительно новое поле бизнеса, сложно отделить обучение пользование продуктом от обучения правилам существования рынка таких продуктов. Стюарт говорит: "От 20% до 30% наших пользователей, и это лишь грубая прикидка, приходит из других централизованных систем общения, таких как HipChat, Campfire и IRC. Когда мы узнали об этом, мы спросили у оставшихся 75%, что они использовали для внутренних коммуникаций, ответ был прозаичен: «Ничего». Но, естественно, это тоже не до конца правильно – все используют какие-то инструменты, даже если это почта, просто никто не оценивает это в данной категории продуктов".

Когда Стюарт, из врожденного любопытства, полез разбираться в том, что конкретно из «ничего» использовалось компаниями, регистрирующимися в Slack с нуля (без предыдущего опыта подобных проектов) он быстро выяснил, что, на самом деле, использовалось огромное количество разных сервисов и именно их количество, общая несовместимость друг с другом и заставляла пользователей говорить о том, что «ничего нет»: "Просто эти сервисы не представляли собой единую платформу: люди использовали все от Hangouts, до SMS, Skype, или даже закрытых групп в Facebook и страниц Google+".

Отсюда же и следующий вывод: "Если вы занимаетесь инновациями на совсем свежем рынке, сделайте так, чтобы ваш продукт был понятен, а его принципиальные отличия от конкурентов и все выгодные места были очевидны, это должно быть ядром вашей стратегии выхода на рынок, так как даже просто список «Преимущества такого-то сервиса» сам по себе способен генерировать продажи".

А вот что говорит Стюарт о позиционировании продукта для «команд», а не целых компаний, в которых таких команд чаще всего несколько: "Для маленьких организаций может получаться так, что «команда = компания», но если вы посмотрите на пример корпорации с 15 000 сотрудников, вы окажетесь в ситуации Adobe, которая поддерживает девять различных Slack-команд. Причем, «конверсионная дыра» (loophole), обнаруженная таким образом, позволила Slack быстро и качественно расти по количеству пользователей, ведь любой менеджер или даже инженер среднего уровня мог сказать: «О, крутая штука», и этим начинают пользоваться его коллеги – не нужно никаких централизованных закупок или платежей за сервис".

Именно этот фактор и способствовал первичному успеху Slack в корпоративной среде: "Мы сделали так, чтобы влиться в платформу было легко, а сам процесс был максимально приятным. Никому не хочется согласовывать кучу мелочей, поэтому мы просто сделали так, чтобы люди могли пользоваться сервисом, в первую очередь, а волокиту оставить на потом или не заниматься ей вообще".

Обучение пользователя оказалось полезной вещью: "С августа 2013 по февраль 2014 мы прошли через первые 15 000 регистраций и более половины из них дали нам понимание того, что нужно пользователю Slack, благодаря чему мы смогли вырастить продукт, который нравится всем и легко доступен".

Работа с фидбэком, мнением и проблемами пользователя – в ядре организационных процессов Slack, ведь команда, занимающаяся разработкой платформы, узнает от пользователей не меньше, а возможно, и даже больше, чем они слышат от них о том, как продукт работает. "Порой" — говорит Стюарт, "мы получали фидбэк, который принципиально расходится с нашим видением продукта. При этом, вы можете попытаться нырнуть в направлении, которое даже не до конца по-началу понимаете. Поэтому с самого начала мы очень внимательно следили за первыми пользователями – а на самом деле тестировщикам нашего сервиса, среди компаний, которые, как мы точно знали, должны были использовать платформу правильно и эффективно".

Когда кто-то из таких, ключевых, пользователей писал о том, что что-то не работает или неправильно отображается, мы мгновенно чинили это и вносили исправления.

Пример такого действия можно продемонстрировать на «каналах», которые создаются внутри каждого проекта в Slack – их можно создавать в любом количестве, и очень быстро возникла проблема, когда, например, новые сотрудники какой-то компании просто не могли сориентироваться в том, к каким из них они должны присоединиться, а какие — игнорировать. Команда Slack быстро увидела эту проблему и изменила организацию каналов таким образом, чтобы можно было быстро прочитать его описание и увидеть количество участников каждого из них, в отдельности. Пример простой, но показательный — делать самое очевидное, упрощая жизнь пользователей, и все останутся довольны.

Концентрация на фидбэка в цифрах Slack выглядит сейчас следующим образом: 8000 Zendesk тикетов и 10000 твитов в месяц. Ребята до сих пор стараются, и успевают, обрабатывать все запросы, хотя по началу было и тяжеловато, особенно до тих пор, пока это делали только два человека — Стюарт разбирал запросы из Twitter, а директор по качеству и поддержке – Али Рэйль, был занят Zendesk. Сейчас, конечно, штат людей под эти задачи значительно расширился, ведь Slack до сих пор считает мнение своих пользователей главным движителем развития: 18 человек, из которых 6 мониторят Twitter, без преувеличения, 24/7.

Вы можете и самостоятельно написать твит в @SlackHQ для того, чтобы почувствовать, насколько быстро и эффективно работает сервис с фидбэком из данного канала. Это не только поддержка – успешно решенная проблема пользователя расходится от него сетевым образом его контактам, усиливая маркетинговый эффект, изначально вообще не планировавшийся.

Отсюда и следующее общее замечание Стюарта – каждый клиент и каждое взаимодействие с ним дает практические безграничные возможности для маркетинга продукта. Если вы решите его проблему после личного обращения – он с наибольшей вероятностью будет рекомендовать вас всем своим знакомым.

Естественно, в Slack следят и за тем, чтобы все обращения пользователей были систематизированы – фичи, предлагаемые аудиторией, сортируются по количеству наибольших упоминаний и т.д. Это позволяет планировать работу по улучшениям платформы только на базе того, как команды пользуются Slack – лучшему индикатору происходящего.

"Знайте свои цифры хорошо" – ещё один совет Стюарта. "В Slack, наше «магическое число» – это 2000. Это две тысячи сообщений. По нашему опыту, команда генерирует 2000 сообщений примерно за 10 часов непрерывного общения, и это команда из 50 человек. Для команды из 10 человек – это будет целая неделя общения. В любом случае, важным является то, что команда, обменявшаяся внутри Slack этими 2000 сообщений остается с нами и дальше. Всего 7% организаций, превысивших этот порог, в итоге отказались от использования Slack".

"Вы должны хорошо понимать, не что такое конверсия и возвращение пользователя на средних цифрах и проектах, вы должны знать, что эти понятия значат лично для вас и вашего проекта" – говорит Стюарт. Разные продукты диктуют разные правила и механики работы с данными понятиями. Так как в Slack знают о своих «двух тысячах» и магическом значении этой цифры, они в состоянии ориентироваться на нее при планировании дальнейших улучшений платформы.



Но, в любом случае, в корне любого фидбэка находится продукт, который вы делаете. И если вы делаете его хорошо, вы знаете, что именно делает его популярным: "Мы устанавливаем очень высокие ориентиры для самих себя, и мы не будем внутренне удовлетворены до тех пор, пока не достигнем их".

Здесь Стюарт приводит в пример недавнюю публикацию Пола Букхайта с заголовком: "Если ваш продукт отличный, ему не нужно становится хорошим". Букхайт известен как один из со-основателей Gmail, и его тезис достаточно прост: если вы отлично справляетесь с одной-двумя задачами на любых масштабах, остальное, в общем, не так уж и важно. Gmail как пример – долгое время в нем не было ничего, кроме поиска по письмам, ветвящихся переписок и, на тот момент, почти фантастического 1 Гб пространства, но пользователи не задумывались о том, «чего нет в Gmail» — они были поражены тем, что в нем есть.

"Мы не намерены срезать углы и мы концентрируемся на том, что считаем действительно важным".

В Slack таких вещей не так уж много.

Поиск. Для Slack поиск так же важен, как и для Gmail – имея много каналов активной переписки, люди хотят быстро получать доступ к необходимой информации. Пользователь не должен переживать из-за того, что он не сохранил какой-то документ – он должен получить к нему доступ в любой момент.

Синхронизация. Вне зависимости от того, где и как вы пользуетесь Slack, ваши каналы всегда будут синхронизированы между устройствами. Вы ничего не упустите, и вся информация достигнет вас, на десктопе, или на смартфоне.

Простой обмен файлами. Slack решил проблему документов и общего доступа к ним самым простым способом — вы просто перетаскиваете любой файл, и он сразу же становится доступен всем. Неважно, откуда – с локальной машины, из корпоративного аккаунта Dropbox или какого-то стороннего сервиса, этот файл все-равно будет виден в канале другим пользователям.

"Мы долго спорили насчет того, что считать тремя столбами Slack, на которых мы выстраиваем всю платформу и на которых мы концентрируем максимум своего внимания. Наконец, эти три вышеупомянутые цели нашли отклик у каждого из нас – это действительно то, что объединяет нас и наших пользователей вокруг Slack. Это может звучат слишком просто, или даже наивно, но когда вы выходите на конкурентный рынок, вы должны на что-то опираться, будучи уверенным, что вы не ошиблись. Судя по всему, мы не ошиблись, потому что, складывается впечатление, что именно эти три вещи и позволили нам быть впереди конкурентов, на новом рынке, где правила поведения пока до конца непонятны никому".