Лишь некоторые рыночные ниши терпели более сокрушительное падение во времена Веб 1.0, чем та ниша, которую занимали сайты о домашних животных. Всего лишь за девять месяцев после своего создания в 2000 году, сайт Pets.com (Питомцы.com) заработал невероятную сумму в 82,5 миллиона долларов, выйдя на фондовый рынок через IPO; потратил 1,2 миллиона на рекламу своего кукольного питомца-талисмана на кубке по американскому футболе «Super Bowl»; получил финансирование от Amazon.com; развернул сеть огромных магазинов
и вылетел из бизнеса, оставшись без копейки прибыли.
Кончина сайта Pets.com в ноябре 2000 года послужила предзнаменованием череды будущих крахов дот-комов и, как казалось, навечно закрыла дверь интернет-бизнесу в сфере домашних животных.
Поэтому, когда Тед Рейнголд (Ted Rheingold), веб-дизайнер из Сан-Франциско в январе 2004 стал соучредителем сайта Dogster.com, собачей версии социальной сети Friendster, в немногочисленных новостях об этом можно было услышать лишь усмешки. Как мог сайт для домашних животных, сделанный на коленке по выходным, со смехотворным бюджетом, надеяться преуспеть там, где прогорели щедро финансируемые компании? Все давали единодушный комментарий его ждет провал. И в самом деле, с момента своего запуска, Dogster не раз терпел неудачу в тех областях, о которых его создатели даже не подозревали.
Но, как оказалось, это послужило на благо. Dogster придумал, как использовать эти ошибки, чтобы улучшить свою работу. Практически ничего не потратив на рекламу, Dogster (вместе братом-близнецом Catster, запущенном в августе 2004) стал ведущей социальной сетью для любителей домашних животных, насчитывая 275 000 человек, зарегистрировавшихся на сайте, 340 000 фотографий и учетных записей собак и кошек и постоянных солидных рекламодателей, таких как Disney, Holiday Inn, и Target.
Dogster сделал то, к чему даже не приблизился Pets.com он стал рентабелен. Хотя основатели сайта отказываются раскрывать детали, они утверждают, что Dogster вышел на прибыльность в июле 2005. В прошлом году компания заработала более 1,1 миллиона долларов и почти удвоила число пользователей.
Сайт стал хорошим примером, как обращать неудачи на благо быстро запуская новые функции, смотря, что работает, а что нет, и на лету решая проблемы. «Когда мы внедряем новую функциональность, мы знаем, что скорей всего она не заработает с первого раза», говорит Рейнголд.
Такие компании, как Dogster, которые постоянно изучают данные о работе пользователей, и замечают ошибки а особенно какие-нибудь обидные мелочи находят жизненно важную для проекта информацию. «Вместо того, чтобы месяцами работать над новой функцией, стараясь отшлифовать её до совершенства», говорит Рэйнголд, «мы работаем над ней две недели, а потом тратим еще два или три дня, прислушиваясь к пользователям, и отлаживая её».
Там, где компании-гиганты старого образца хвастались работой «без изъянов», сегодняшние успешные интернет-компании воспринимают недочеты, как способ улучшиться. Некоторые консультанты по менеджменту даже советуют своим клиентам «научиться» портить что-нибудь.
«Ошибки это враг эффективной работы, но это лучший способ учиться», говорит Роберт Гантер (Robert Gunther), бизнес-консультант из компании «Decision Strategies International». Гантер даже поощряет клиентов совершать «предумышленные ошибки», чтобы быстрее учиться.
Однако в случае с Dogster, Рейнголд со своими партнерами Джоном Варсом и Стивеном Ридингом ошибался «по-старомодному» то есть ненамеренно. Например, это случилось, когда они решили продавать рекламные места другим сайтам. «Мы уже практически обнимались», говорит Рейнголд, «Все ожидали больших доходов». Но неоригинальная рекламной стратегия не сработала. Доход был мизерным, а существующая реклама слишком низкого качества.
Поэтому Рейнголд остановил её и после нескольких фальстартов, нашёл успешную бизнес-модель спонсорство и большие рекламные пакеты. Забудьте о том, как бы продать Диснею баннер за 13000 долларов, рекламирующий выход нового мультфильма «Леди и Бродяга», Рейнголд продал спонсорский пакет, который предполагал упоминание о компании во всех письмах с новостями, конкурсах и сообщениях, посылаемых новым пользователям. Дисней был настолько удовлетворен результатами, что запланировал дополнительные рекламные компании на сайте для своих новых фильмов с участием животных.
И это привлекло внимание до этого скептически настроенных инвесторов. В сентябре Dogster, состоящий из 14 человек, получил первоначальные инвестиции в размере миллиона долларов от группы ангел-инвесторов, включающей Майкла Аррингтона (Michael Arrington), создателя TechCrunch.
Конечно, быстрее потерпеть неудачу не самая лучшая статерия для стартапов. Одна из лучших компаний Кремниевой долины, умеющая справляться с неудачами, также самая первая во всем списке Google. «В целом всё, что мы делаем это эксперимент», говорит Дуглас Мерил (Douglas Merrill), вице-президент по инженерии. «Самое главное в экспериментах это получить данные, и затем проанализировать их, будучи полностью честным с собой». Представляя новые возможности, Google продолжает придерживаться стратегии «быстрого старта»: запустить, выслушать, улучшить и снова запустить.
Например, проводя мозговой штурм по поводу панели Google Toolbar, команда разработчиков попробовала внедрить по крайней мере пять разных ключевых функций до того, как получился окончательный вариант, и большинство из них были отвергнуты в течении первой недели тестирования. Некоторые из возможностей, включенных в финальную версию, такие как настраиваемые кнопки и общие закладки, менее, чем за неделю до этого были лишь опытными образцами.
Даже если новая функция оказывается несомненной неудачей, Google предпочитает рассматривать её, как эксперимент, который раскрывает важную информацию. Именно это произошло с сервисом Google Answers, четырехлетней попыткой построения системы экспертных ответов, закрытым в ноябре прошлого года. «Я не думаю, что сайт Google Answers стал провалом, потому что многие вещи, которым мы научились, работая над ним, мы внедрили в наш новый механизм индивидуальной поисковой системы (custom search engine)», говорит Мерил. «Неудачи же это то, от чего вы ни чему не учитесь».
Но что, если провальной оказывается не просто новая функциональная возможность, а весь ваш проект? Это и произошло с Мунхал Шахом (Munjal Shah). В августе 2004 года, Шах, ветеран веб-предпринимательства, соучредитель Andale, успешного аналитического сервиса для интернет-аукциона Ebay, соосновал новую компанию, названную Riya, первоночально занимавшуюся разработкой системы распознавания изображений, помогавшую пользователям искать и организовывать хранение своих цифровых фотографий.
В марте прошлого года Riya запустила онлайновый сервис и в целом получила хорошие отзывы. Но через несколько недель, благодаря данным о работе пользователей, стало ясно, что что-то пошло совсем не так. «Около 94 процентов всех людей, пользующихся системой, сказали, что они были либо удовлетворены, либо очень довольны», сказал Шах. «Проблема заключалась в том, что однажды посетив сайт, человек больше никогда на него не возвращался».
Это был самый настоящий провал. Но Шах сохранил спокойствие и внимательно изучил отзывы пользователей. Большинство посетителей не использовало сервис для поиска и хранения своих собственных фотографий, как это предполагалось. Вместо этого, сайт Riya использовался как инструмент для поиска изображений в сети.
Всего через восемь месяцев после того, как Riya, словно камень, пошла ко дну, Шах представил полностью обновлённый сайт, названный Like.com, который стал службой визуального поиска для покупок в интернете. Механизм Like.com анализировал фотографии различных вещей, таких как сумки, ювелирные изделия, обувь или часы, и затем находил в сети предметы, похожие на эти изображения.
И похоже, что внезапное изменение стратегии приносит свои плоды. Шах не раскрывает цифр, но говорит, что Like.com уже превосходит Riya в размере трафика и доходе. И, что самое важное, пользователи возвращаются на сайт снова. Like.com пока не приносит прибыли, но по словам Шаха, финансирования хватит ещё на несколько лет. Онлайновый бизнес ювелирных изделий, сумок и одежды оценивается в 15 миллиардов долларов, и Like.com планирует расширяться и в другие области, такие как мебель и аксессуары для дома и сада.
Шах допускает, что признавать неудачи может быть тяжелым делом для тех, кто строит свой бизнес. «Делая это, вы признаете, что ваше первоначальное представление оказалось ошибочным», говорит он. «А это может быть очень трудно».
Рейнголд, создатель Dogster, точно бы согласился с ним. Он смог создать процветающий бизнес на обломках своих собственных ошибок, живой памятник тому, как учиться на неудачах. «Я научился тому, как забыть о своем эго и просто работать дальше», говорит он. И эти слова вдохновляют кукольных питомцев во всем мире.
Переводы на techme
Кончина сайта Pets.com в ноябре 2000 года послужила предзнаменованием череды будущих крахов дот-комов и, как казалось, навечно закрыла дверь интернет-бизнесу в сфере домашних животных.
Поэтому, когда Тед Рейнголд (Ted Rheingold), веб-дизайнер из Сан-Франциско в январе 2004 стал соучредителем сайта Dogster.com, собачей версии социальной сети Friendster, в немногочисленных новостях об этом можно было услышать лишь усмешки. Как мог сайт для домашних животных, сделанный на коленке по выходным, со смехотворным бюджетом, надеяться преуспеть там, где прогорели щедро финансируемые компании? Все давали единодушный комментарий его ждет провал. И в самом деле, с момента своего запуска, Dogster не раз терпел неудачу в тех областях, о которых его создатели даже не подозревали.
Но, как оказалось, это послужило на благо. Dogster придумал, как использовать эти ошибки, чтобы улучшить свою работу. Практически ничего не потратив на рекламу, Dogster (вместе братом-близнецом Catster, запущенном в августе 2004) стал ведущей социальной сетью для любителей домашних животных, насчитывая 275 000 человек, зарегистрировавшихся на сайте, 340 000 фотографий и учетных записей собак и кошек и постоянных солидных рекламодателей, таких как Disney, Holiday Inn, и Target.
Dogster сделал то, к чему даже не приблизился Pets.com он стал рентабелен. Хотя основатели сайта отказываются раскрывать детали, они утверждают, что Dogster вышел на прибыльность в июле 2005. В прошлом году компания заработала более 1,1 миллиона долларов и почти удвоила число пользователей.
Сайт стал хорошим примером, как обращать неудачи на благо быстро запуская новые функции, смотря, что работает, а что нет, и на лету решая проблемы. «Когда мы внедряем новую функциональность, мы знаем, что скорей всего она не заработает с первого раза», говорит Рейнголд.
Такие компании, как Dogster, которые постоянно изучают данные о работе пользователей, и замечают ошибки а особенно какие-нибудь обидные мелочи находят жизненно важную для проекта информацию. «Вместо того, чтобы месяцами работать над новой функцией, стараясь отшлифовать её до совершенства», говорит Рэйнголд, «мы работаем над ней две недели, а потом тратим еще два или три дня, прислушиваясь к пользователям, и отлаживая её».
Там, где компании-гиганты старого образца хвастались работой «без изъянов», сегодняшние успешные интернет-компании воспринимают недочеты, как способ улучшиться. Некоторые консультанты по менеджменту даже советуют своим клиентам «научиться» портить что-нибудь.
«Ошибки это враг эффективной работы, но это лучший способ учиться», говорит Роберт Гантер (Robert Gunther), бизнес-консультант из компании «Decision Strategies International». Гантер даже поощряет клиентов совершать «предумышленные ошибки», чтобы быстрее учиться.
Однако в случае с Dogster, Рейнголд со своими партнерами Джоном Варсом и Стивеном Ридингом ошибался «по-старомодному» то есть ненамеренно. Например, это случилось, когда они решили продавать рекламные места другим сайтам. «Мы уже практически обнимались», говорит Рейнголд, «Все ожидали больших доходов». Но неоригинальная рекламной стратегия не сработала. Доход был мизерным, а существующая реклама слишком низкого качества.
Поэтому Рейнголд остановил её и после нескольких фальстартов, нашёл успешную бизнес-модель спонсорство и большие рекламные пакеты. Забудьте о том, как бы продать Диснею баннер за 13000 долларов, рекламирующий выход нового мультфильма «Леди и Бродяга», Рейнголд продал спонсорский пакет, который предполагал упоминание о компании во всех письмах с новостями, конкурсах и сообщениях, посылаемых новым пользователям. Дисней был настолько удовлетворен результатами, что запланировал дополнительные рекламные компании на сайте для своих новых фильмов с участием животных.
И это привлекло внимание до этого скептически настроенных инвесторов. В сентябре Dogster, состоящий из 14 человек, получил первоначальные инвестиции в размере миллиона долларов от группы ангел-инвесторов, включающей Майкла Аррингтона (Michael Arrington), создателя TechCrunch.
Конечно, быстрее потерпеть неудачу не самая лучшая статерия для стартапов. Одна из лучших компаний Кремниевой долины, умеющая справляться с неудачами, также самая первая во всем списке Google. «В целом всё, что мы делаем это эксперимент», говорит Дуглас Мерил (Douglas Merrill), вице-президент по инженерии. «Самое главное в экспериментах это получить данные, и затем проанализировать их, будучи полностью честным с собой». Представляя новые возможности, Google продолжает придерживаться стратегии «быстрого старта»: запустить, выслушать, улучшить и снова запустить.
Например, проводя мозговой штурм по поводу панели Google Toolbar, команда разработчиков попробовала внедрить по крайней мере пять разных ключевых функций до того, как получился окончательный вариант, и большинство из них были отвергнуты в течении первой недели тестирования. Некоторые из возможностей, включенных в финальную версию, такие как настраиваемые кнопки и общие закладки, менее, чем за неделю до этого были лишь опытными образцами.
Даже если новая функция оказывается несомненной неудачей, Google предпочитает рассматривать её, как эксперимент, который раскрывает важную информацию. Именно это произошло с сервисом Google Answers, четырехлетней попыткой построения системы экспертных ответов, закрытым в ноябре прошлого года. «Я не думаю, что сайт Google Answers стал провалом, потому что многие вещи, которым мы научились, работая над ним, мы внедрили в наш новый механизм индивидуальной поисковой системы (custom search engine)», говорит Мерил. «Неудачи же это то, от чего вы ни чему не учитесь».
Но что, если провальной оказывается не просто новая функциональная возможность, а весь ваш проект? Это и произошло с Мунхал Шахом (Munjal Shah). В августе 2004 года, Шах, ветеран веб-предпринимательства, соучредитель Andale, успешного аналитического сервиса для интернет-аукциона Ebay, соосновал новую компанию, названную Riya, первоночально занимавшуюся разработкой системы распознавания изображений, помогавшую пользователям искать и организовывать хранение своих цифровых фотографий.
В марте прошлого года Riya запустила онлайновый сервис и в целом получила хорошие отзывы. Но через несколько недель, благодаря данным о работе пользователей, стало ясно, что что-то пошло совсем не так. «Около 94 процентов всех людей, пользующихся системой, сказали, что они были либо удовлетворены, либо очень довольны», сказал Шах. «Проблема заключалась в том, что однажды посетив сайт, человек больше никогда на него не возвращался».
Это был самый настоящий провал. Но Шах сохранил спокойствие и внимательно изучил отзывы пользователей. Большинство посетителей не использовало сервис для поиска и хранения своих собственных фотографий, как это предполагалось. Вместо этого, сайт Riya использовался как инструмент для поиска изображений в сети.
Всего через восемь месяцев после того, как Riya, словно камень, пошла ко дну, Шах представил полностью обновлённый сайт, названный Like.com, который стал службой визуального поиска для покупок в интернете. Механизм Like.com анализировал фотографии различных вещей, таких как сумки, ювелирные изделия, обувь или часы, и затем находил в сети предметы, похожие на эти изображения.
И похоже, что внезапное изменение стратегии приносит свои плоды. Шах не раскрывает цифр, но говорит, что Like.com уже превосходит Riya в размере трафика и доходе. И, что самое важное, пользователи возвращаются на сайт снова. Like.com пока не приносит прибыли, но по словам Шаха, финансирования хватит ещё на несколько лет. Онлайновый бизнес ювелирных изделий, сумок и одежды оценивается в 15 миллиардов долларов, и Like.com планирует расширяться и в другие области, такие как мебель и аксессуары для дома и сада.
Шах допускает, что признавать неудачи может быть тяжелым делом для тех, кто строит свой бизнес. «Делая это, вы признаете, что ваше первоначальное представление оказалось ошибочным», говорит он. «А это может быть очень трудно».
Рейнголд, создатель Dogster, точно бы согласился с ним. Он смог создать процветающий бизнес на обломках своих собственных ошибок, живой памятник тому, как учиться на неудачах. «Я научился тому, как забыть о своем эго и просто работать дальше», говорит он. И эти слова вдохновляют кукольных питомцев во всем мире.
Переводы на techme
